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Stratégies web: de la croissance au foisonnement

23 octobre 2007

Parmi les multiples caractéristiques prétées au web 2.0 (ou au 3.0, voire au 4.0… selon les modes du moment) , je n’ai pas encore vu de définition fondée sur les stratégies d’entreprises. Il y a pourtant une différence majeure entre les types d’avantages concurrentiels des sites de la nouvelle vague et ceux de leurs ainés -par avantage concurrentiel, j’entends des capacités propres à une entreprises, pérennes au fil du temps, suffisamment difficile à répliquer pour résister à la concurrence et assurer une croissance profitable-.

Les avantages concurrentiels obtenus par les sites du premier web furent essentiellement des avantages de coût, alors que les entreprises web 2.0 ont pour la première fois la possibilité de développer des avantages intrinsèquement lié à leur produit, c’est-à-dire des avantages de revenus. 

Les premiers Yahoo, Amazon ou AOL (je parle du portail) proposaient des services que tout site concurrent pouvait répliquer. Un tel effort était potentiellement très couteux, rarement profitable, mais constituait une menace permanente au sein de chaque catégorie de site. Dans ce contexte, la seule orientation valable était une stratégie d’abaissement du coût de développement des sites. Comme ces coûts sont presque toujours fixes, c’est-à-dire indépendant de l’usage et du nombre de clients, les grandes lignes des stratégies concurrentielles se trouvaient naturellement tracées. Il fallait accroitre le nombre de clients pour abaisser les coûts unitaires, cela jusqu’à l’élimination des concurrents. Comme dans d’autres industries de très forts coûts fixes (électricité, compagnie aériennes…), seul un très petit nombre d’acteurs survivaient par marché. A terme, sans  rupture technologique ou changement conceptuel, le plus gros aurait fini par écraser tous ses adversaires dans toutes les catégories de services… 

Les sites 2.0 ont tous une propriété commune, qui empêche définitivement ce scénario. Ils s’appuient sur des réseaux sociaux, avantages concurrentiels non réplicables, qui plus est avantages de revenus. Voila sept ans, un investisseur fou aurait pu dépenser des fortunes pour reconstruire exactement l’interface d’Amazon – la compétence de son fondateur le prédisposait néanmoins à l’emporter: c’était un financier et non un ingénieur-. Aujourd’hui, la capitalisation de Microsoft ne suffirait pas à reproduire les liens sociaux gérés par Face Book! Que l’on me comprenne bien, Microsoft pourrait reproduire les applications de Face Book, éventuellement convaincre ses abonnés actuels de s’inscrire à un service presque identique… Ce serait horriblement couteux mais insuffisant: les connexions  établies entre abonnés seraient perdus en cours de tentative.

Les sites qui entretiennent une communauté active possèdent donc tous un avantage concurrentiel intrinsèque. Cela ne signifie pas qu’ils peuvent tous être rentable, mais cela signifie que leur stratégie ne doit pas être nécessairement similaire à celle des sîtes 1.0. Toutes choses égales par ailleurs, ils ne doivent pas nécessaire croitre et éliminer leurs concurrents pour durer.   Cela ouvre d’autres questions comme, celle de la convergence entre réseaux sociaux –et je reviendrai très bientôt sur ce point- mais justifie largement la floraison de sites actuels.

Au contraire de son ainée la myriade de startup 2.0 pourrait ne pas beaucoup croitre… mais peut-être mieux durer

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